転職とSMART

今、仕事が本当に忙しい。死ぬほど忙しい。でも、仕事中、集中できない。プレゼンテーションの資料作りとかにも注力できない。とうとう精神的にも体力的にも限界が来たかも。


・・・ということで、なかなかブログが更新できずに苦しんでいる今日この頃、皆様いかがお過ごしですか？


これだけ忙しいのに、昇進も昇給にも報われない。正直、今の会社に魅力を感じなくなりつつあるのが正直なところです。


・・・で、とうとう、この前転職サイトに二つ申し込みました。ある意味、自分の市場価値を知る意味でも、前向きに転職活動に取り組もうかと思っています。




ところで、この前、目標を設定するときの基本原則について部下に話したことがあります。結構有名なもののはずなんですが、以外に部下は知らない。


ということで、今後のためにもここに忘れないように残しておきたいと思います。


目標を設定するときの基本は・・・












SMARTの法則を守ることです。





SはSpecificということで、「その目標は具体的になっていますか？」ということ。


例えば、「売上が上がらないから売上げを上げます」なんていうのは、全然specificじゃないですね。


売上が上がらない理由をもっとブレイクダウンして、「自社商品に魅力がない」「自社商品の価格が競合他社よりも高い」「営業マンが顧客から嫌われている」など、問題を具体的にした上で、「鮮度重視の商品ラインナップにする」「価格を他社よりも低めに設定する」「営業マンの配置換えをする」など、具体策に落とし込むわけです。これがspecificということですね。


MはMeasurableということで、要するに「目標は測定可能な指標になっていますか？」ということです。


AはAgreed-uponということで、「組織内で共有されている目標になっていますか？」ということです。


RはRealisticということで、「チャレンジングな目標ではあっても、現実的に達成可能な範囲ですか？」ということです。あまりに高すぎる目標は、目標を聞いた瞬間に、みんなあきらめちゃいますからね。


最後のTはTime-boundということで、「目標の達成時期が設定されていますか？」ということです。


以上の５点に留意していれば、あまりとんちんかんな目標を設定することはないでしょう。


もちろん目標は周りの環境変化とともに変化するものですから、いつまでもおなじ目標である必要はありません。途中で変えてもOK。その時はもう一度、SMARTで確認しなおしましょうね。


ちなみに、私もこのSMARTで自分の転職活動の目標設定をしてみることにします。


S: 今と同じ臨床チームリーダーで、給与とポジションが●●までアップすること
M: 給与とポジションが■■以上であること
A：妻とは転職について合意しました
R: 転職エージェントによると十分可能な条件だそうです
T：今年中には転職したいなあ
でも、転職するまでに今の会社の体制が良くなったらその時は再考です。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：smart

イメージ低下サイクル

今週は嫌いな仕事なのに、死ぬほどハードスケジュールで、タイムリーに更新できませんでした。すいません。


ということで、今日は6月14日なのですが、12日のことを、今さらながら記録として残しておきたいと思います。


この日は、朝から私のチームのミーティングを行いました。


このミーティングでは、メンバーが知っておくべき重要な情報をいつもシェアするようにしています。


しかしながら、メンバーの仕事のスケジュール上、どうしても出れない人がいることはいるので、スケジュールが合わなければ、事前に連絡さえくれれば、参加を強制にはしていません。


でも、内容が重要だからか、ほとんどの人は、スケジュールを調整して出てくれています。


しかし、本日、事前に何の連絡もなく休んでいる部下がいたのでした。


正直、この部下に対しては、ふだんから、私はあまり高い評価を与えてはいませんでした。


普段、報告もなく、連絡もなく、相談もない。それでいて、こちらが改善要求したことについても徹底されない。


・・・ということで、ますますこの部下に対する私の評価も下がっていたのでした。


そんな部下が、今日も何の連絡もなく、会議を欠席しています。


「どうしたのかな？」とは思いつつも、そのために会議をしないわけにはいかないので、通常通り進めました。


会議が終了後、デスクに戻った私のもとへその部下がやってきました。なんでも、電車の中で体調不良になり、駅で休んでいたので、会議に出れませんでしたということらしい。


まあ、そういうこともあるわな、と思いつつも、普段のイメージというか、評価が低いので、こういう連絡を受けても何となく、単なる言い訳に聞こえてくるのです。


確かに、これがお得意様のところへ行く途中だったら、「どうしたつもりなのか？」と聞きたくもなるのです。


私としては、電車に乗っていて気分が悪くなることもそりゃあるでしょうから、このことをどうこう言うつもりはありません。


でも、それも普段から人間関係を作っていればの話だと思います。


普段、人間関係を作っているお客様となら、こういう理由でもオッケーでしょうし、むしろ、遅れる旨の連絡をすれば、病気のことを気遣っても貰えると思います。


私も普段からこの人が誠実に「ほうれんそう」をして、こちらの指示をしっかりとこなしていてくれたら、そのような気持ちにもなったでしょう。「気分は今は大丈夫なの？」とね。


でも、普段、お客様と信頼関係を構築していなかったら、きっと呆れられてしまうのではないでしょうか？こういう大事な時に体調不良なんて、体調管理ができていないのね・・、と。


私の場合も同じです。普段、「ホウレンソウ」や指示への対処をしていない部下に対して、体調が悪くなったから駅で休んでいて、遅れましたと言われても、イメージや評価を下げることを止めることなどできません。私は神様ではないのですから。人間なのですから、イメージはそりゃ下がりますよ。


結局、評価やイメージを低下させることを普段何気なくしている人は、次から次へとイメージを低下させてしまうハプニングに合うものなのでしょうね。


きっと、普通なら見逃してもらえるようなものも、その人だと、神経に触れてしまうようになるのでしょうね。


ですから、一度、イメージ低下サイクルに入ったら、早急にそのサイクルを止めないといけません。


普段よりも何倍も努力して、上司のイメージを変えないといけません。


私もその意味では、「ホウレンソウ」を欠かさないようにしたいと思います。結局、上司は不安なのですから、「ホウレンソウ」によって、上司を安心させてあげないといけないのです。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：イメージ

能力分析において絶対に重要なコツとは？

北朝鮮の核実験という脅威があったり、SMAP 草なぎさんの復帰という喜ばしいニュースがあったりと、いろいろとあった今週、皆様、いかがお過ごしでしょうか？


さて、私は一応中間管理職ですから、部下の人材育成というのも立派な仕事なわけです。ところが、この人材育成というやつは、いろいろと厄介なもんなんです。


何が厄介かというと、「これっ！」という方法がないことです。言い方を変えると、100人の部下がいれば100通りの方法を考えないといけないということなんです。


これは、わかっていても面倒ですよ。なんせ、毎回毎回、考えて考えて考え抜いて作らないといけないのですから。


ただ、考える上での大前提を３つ見つけました。それは・・・















①その人を将来どのようなキャリアに進めさせたいかを明確にする。
具体的には10年後にどのような職種で、どのポジションにつけたいのか。そのためには、５年後にどうなっている必要があるのか、そのためには３年後はどうなっていないといけないのか・・・です。

②　①で同定したその人のキャリアプランにおいて、現在持っている知識やスキルと、３年後、５年後、10年後にそれぞれ必要な知識やスキルを同定し、その間のギャップを把握する。

③　②で同定したギャップを埋めるべく、毎年毎年のアクションプランを作る。






・・・です。





「なーんだ、当たり前じゃん」と思うかもしれませんが、意外にこれをやってみると、とっても大変なのです。


特に②のギャップを把握する部分は、超超超大変なのです。一人につき、少なくとも２時間はかかる・・・。


でも、この順序に従ってやれば大外れはしないはずですので、人材育成のプロセスから考える必要はなくなるわけです。


あとは、個々人の知識なりスキルなりを分析していけばいいわけですからね。


ところが、実は②のギャップを把握する過程でも、とーーーーーーーーーーーーーっても、重要なことを見つけたんです。


それはね・・・、











書き疲れたので、また今度書きます。ごめんなさい・・・。


別にじらしたいわけじゃないのです。眠くなっただけです・・・。


ということで、おやすみなさい。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：人材育成法

フィードバックの本当の役割って何？

いよいよ新型インフルエンザが蔓延してきた感がある今日この頃、皆様いかがお過ごしでしょうか？


昨日、ご紹介したマスクの販売ですが、早くも売り切れたようです。ニーズの高さがうかがえますね。


さて、今日はある組織の戦略立案をトップマネジメントにいたしました。


要するに、「現状は●●な状態ですが、将来的には▲▲の状態に持っていく必要があると思います。そのための戦略として、■■を提案します」ということですね。


しかし、この提案に関して、トップマネジメントからのコメントとしては、「うーん、なんとなく違和感がある」とか、「もう少し特徴を出した方が良い」とかいうフィードバックばかりなのです。


フィードバックとかレビューコメントをもらうのはいいのですが、いずれも抽象的で具体性に欠け、コメントを受けた方としては、一体どうしろというのかという気持ちになるのです。


私は、中間管理職としてレビューをする立場にも、受ける立場にもなるのですが、レビューを返す際にいつも気をつけているのは、具体性のあるコメントを返すことです。


・・・で、もう少し付加価値をつけるなら、相手が気付かなかったような斬新な切り口でのコメントを返すことです。要するに、相手を感動させるようなコメントを返すということです。


相手から、「ああ、理想論のフィードバックですね」とか、「言ってることはわかるけど、具体性に乏しく、机上の空論だよね」とか言わせないことが重要ですよね。


相手の方が、フィードバックを受けて、レビューをお願いして良かったと思ってもらうことが重要なのだと思います。


間違っても、レビューを返して、相手のやる気を削ぐようなことはしてはいけないのです。


相手は相当の時間を使って準備してきたものでしょうから、レビューする側も、同じくらい真剣に取り組無必要があると思います。


皆様のコメントをお待ちしております。

タグ：レビューの仕方

女性でもやっぱり出世は大事？

最近はめっきり温かくなり、そろそろ半袖で出かけるかなと思う今日この頃、皆様はいかがお過ごしですか？


さて、今日、ある女性の部下と１対１で面談をしました。


その方はもう30代半ばですが、まだ平社員。しかし周りの同期は係長やら課長やらへと昇進しているそうです。同期会でも肩身の狭いをしているそうです。


ということで、今日は早くも結論なのですが、確かに実力で昇進を決めるのは一つの答えなのでしょうが、こうやって頑張っても評価されず、同期会でも肩身の狭い思いをし、同期と疎遠になっていく方がいるかと思うと、本当に実力だけで評価していいのかと思います。


居づらくなって辞めていく人もいるでしょうからね。でもその人に対してこれまで会社は多くの投資をしてきたわけで、そういうのを無にしていいのだろうかと思うわけです。


甘っちょろい考えと思われるかもしれませんが、所詮、実力で評価されているといってもそれも怪しいものですよね？


だいたいからして、人間を人間が公平に評価できるわけないのです。目立つ仕事というのは、地味な仕事があるから目立つわけです。でも、地味な仕事もしてもらわないと困る。


成果をすごく出しているのにアピールが下手で評価されず、成果は大したことないのに、アピールや上へのごますりが上手で評価されている人もいるでしょう？上司のさじ加減でどうとでもできるのですから。


結局、評価なんてそんなもの。いい加減と言えばいい加減なのです。


それなら、昔の年功序列も悪くないのではないか？


少なくとも社内の雰囲気を悪くしかねない中途半端な実力主義評価よりは良いのではないか？


そのように思えても来るのです。


皆様のご意見をお待ちしております。

タグ：実力主義

Gender Diversityと？な達成基準

昨日から頭が痛い・・・。皆さんはいかがお過ごしですか？


さて、昨日のことなのですが、リーダー同士でGender Diversityについて話し合いが行われました。Gender Diversityというのは、男女の区別なく人材育成をしていき、リーダーにも女性を積極的に起用していきましょうというもの。


確かに、新入社員の男女比率はほぼ1:1、いや、むしろ女性のほうが若干多いくらいなのである。


しかし、中間管理職の割合になると、男女比は5:1ぐらいで、トップマネジメントになると10:1ぐらいで男性が圧倒的に多くなる。


これは、無意識に男性をリーダーに起用しているのではないかという問いかけなのである。


そこで、女性のリーダーを育てる意味で、課長職には少なくとも10人中4人は女性を起用しましょうということになったのだ。


しかし、私はこれには反対なのである。　何故なら、昇進、あるいはリーダーというのは性別で決めるものではなく、能力で決めるべきだからである。


誤解しないでほしいのだが、私は別に、Gender Diversityに反対しているわけではない。むしろ積極的に進めれば良いと思っている。


しかし、メトリクスというか、「何人は絶対に女性にする」というのは本末転倒ではないだろうか？


ある意味、男性で7番目の能力の持ち主でも、能力の劣る女性社員が課長職になるということなのである。これは、その課長の部下になる人にとってはたまらない。


不十分な能力しか持ちあわせていない課長が上司になるのだから。


本来、Gender Diversityというのはそういうことではないと思うのだ。


男女を公平に見ていき、男性でも女性でもその違いを尊重し、いいところを認め合って、会社を成長させましょうということのはずである。


それが、成功基準を達成するために、無理やり女性をリーダーに起用するのは、どう考えてもおかしいと思うのである。


本件を他のリーダーにも説いてみたが、無理矢理でも女性を起用していかないと、Gender Diversityが進まないのではないかと言っていた。


ある論文によると、女性リーダーが少ないのは、30代のリーダーになる年頃に、子供を授かり、育児との両立ができず、結果的に育児を優先してしまい、出世コースから外れていくというものであった。


ご存知のように、一度出世コースから外れると、もう一度出世コースに戻るのは、一筋縄ではいかない。


・・・ということはですよ、Gender Diversityを進めたいなら、再チャレンジのチャンスを与えることが重要なのではないだろうか？


無理やり女性をリーダーに起用するのではなく、育児が終わった女性に、もう一度リーダーになれるチャンスを与えるのである。


・・・ということで、成功指標、メトリクス・・・、呼び名はいろいろあるが、こういった達成基準を作るときはその意味をよーく考えないと方向違いに進むリスクがあるということをここに記録して、備忘録としておきたい。


皆さんのご意見をお待ちしております。

タグ：評価方法