言ってるそばから・・・

なかなか更新できなくてすいません。本当に今仕事が忙しいのと、精神的にかなりまいっていて、会社から帰ってくると、もはや廃人同然状態で、体が動かないんです・・・。


こんな日々が続く今日この頃、皆様はいかがお過ごしですか？


実は今日も本社へ主張だったのですが、そこで上司を集めての会議がありました。そこで、がっくりくる発言を部長から聞いたんです。


なんでも、最近行われた全社員への社内調査の結果に、下記のようなものがあったそうです。


「コンプライアンス違反を知っているが、誰にもそのことを知らせない」という質問に対して、50％の社員がyesと答えていたとのことです。


これを受けた部長の意見は、「コンプライアンス違反を知っていてもそれを言えない雰囲気を作り出しているのだから、上司の皆さんは雰囲気の改善に努めるように」というものでした。


ここまでは別におかしくない。ふーんという程度の戯言でしょう。


しかし、その後、話題が変わり、派遣社員の契約について話があったんです。


派遣社員の契約にはいろんな種類があるのですが、その中でも５号契約というものがあります。この５号契約というのは、要するにOA機器を使った仕事を依頼しますよ、だからその分に見合ったお金を支払いますよという契約なのです。


しかし実情は、私の会社では、５号契約にも関わらず、OA機器だけで仕事がおさまっておらず、関係ない書類のQCチェックやら、ファイリングを当該派遣社員にしてもらっていることが多いのです。


そこで出た先ほど部長の一言。





「まあ、ある程度はしょうがいないね。」





いやいや、しょうがないで済ましてはダメでしょう。明らかに契約違反なのですよ。コンプライアンス違反なんじゃないんですか？


結局、こういうことに気付かず、適当な発言を繰り返している部長への信頼が薄れた瞬間でした。


しょうがないから、私のチームではOA機器に特化して仕事をしてもらい、それ以外の仕事は社員で分担してやるしかないかなと決断しました。とほほ。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：派遣契約

プレゼンテーションの流れのコツ

最近はすっかり暑くなって、じめじめして、げんなりしますよね？　我が家ではいよいよ今年初のクーラーを起動いたしました。　皆様はいかがお過ごしですか？


さて、今日、本社に対して交渉の類のプレゼンテーションをしました。


状況としては、日本支社として開発を進めたいのだが、海外本社がその開発にちゅうちょしているという状態です。しかし日本支社としては、今この時期に開発を開始しないと、後からでは取り返しがつかなくなるのです。


こういう時にプレゼンテーションに盛り込まないといけない内容としては、どのようなものでしょうか？


それは、・・・













①なぜ、今始めないといけないのか

②もし、始めなかったらどうなるのか？　そのインパクトは？

③具体的にどうやって進めるのか？

④絶対に完了できるという自信とその根拠




・・・でしょう。


もちろん、交渉の内容にもよるでしょうが、上記の内容は必ず盛り込むべきだと思います。


ちなみに、私も上記の項目を盛り込んで、今日、アメリカとの交渉がうまく行きました。


是非、一度お試しください。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：交渉

レビューのコツ

月曜日、またしてもやってきました不幸の日。皆様いかがお過ごしですか？


この前手続きした転職エージェントからさっそく電話がかかってきて、何でもキャリアシートと職務経歴書を送ってほしいとのこと。


さっそく、作って送っておきました。はてさて、この先どうなる事やら。




さて、今日はいらいらさせられるレビューコメントについて書きたいと思います。


仕事では、担当者が作った書類案を、上司に当たるものや関係者がレビューすることが多くあると思います。


このレビュー、うまくやればとっても意義があるのですが、やり方が悪いと、いらいらさせるだけに終わることがあるんですよね。


たとえば、私は明日、本社のえらいさんにプレゼンテーションをすることになっています。そのために私の上司から、事前にスライドの内容をレビューしてもらうことになっていたのです。


・・・で、今日、スライドを提示すると、上司から帰ってきたコメントとしては、「もう少し、インパクトを与えて」とか、「重要なことだけに絞って」といったコメントばかりなのです。


言っている意味はもちろんわかります。でも、具体的にどうやったら「インパクトを与えたスライドになるのか」あるいは「重要なことって何？」と聞きたくなるわけです。


「自分で考えろ！」というのもわかります。


でもこれを繰り返されると正直嫌気がさします。なぜなら、自分ではインパクトのある重要なことのみに絞って作ったつもりなのですから、どこがどう悪いのかを教えてもらえないと、納得できないのです。


もっと言うなら、レビューする人の言う通りに直しても、そのレビューする人の感覚が悪ければ、余計悪くなってしまうのですから。


第三者的に見てもらっているのですから、その人の能力によらず、コメントとしては重要なのです。


でも、でも、でも・・・、やはり、どこが悪いのかを理由とともに明示してもらえないと、レビューしてくれた人とディスカッションすることもできないわけですから、やはり良くないと思うのです。


ということで、レビューする時には、具体的なコメントを心がけ、相手に新しい気付きを与えてあげましょう。それこそがレビューする人の責務のはずです。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：レビューコメント

転職とSMART

今、仕事が本当に忙しい。死ぬほど忙しい。でも、仕事中、集中できない。プレゼンテーションの資料作りとかにも注力できない。とうとう精神的にも体力的にも限界が来たかも。


・・・ということで、なかなかブログが更新できずに苦しんでいる今日この頃、皆様いかがお過ごしですか？


これだけ忙しいのに、昇進も昇給にも報われない。正直、今の会社に魅力を感じなくなりつつあるのが正直なところです。


・・・で、とうとう、この前転職サイトに二つ申し込みました。ある意味、自分の市場価値を知る意味でも、前向きに転職活動に取り組もうかと思っています。




ところで、この前、目標を設定するときの基本原則について部下に話したことがあります。結構有名なもののはずなんですが、以外に部下は知らない。


ということで、今後のためにもここに忘れないように残しておきたいと思います。


目標を設定するときの基本は・・・












SMARTの法則を守ることです。





SはSpecificということで、「その目標は具体的になっていますか？」ということ。


例えば、「売上が上がらないから売上げを上げます」なんていうのは、全然specificじゃないですね。


売上が上がらない理由をもっとブレイクダウンして、「自社商品に魅力がない」「自社商品の価格が競合他社よりも高い」「営業マンが顧客から嫌われている」など、問題を具体的にした上で、「鮮度重視の商品ラインナップにする」「価格を他社よりも低めに設定する」「営業マンの配置換えをする」など、具体策に落とし込むわけです。これがspecificということですね。


MはMeasurableということで、要するに「目標は測定可能な指標になっていますか？」ということです。


AはAgreed-uponということで、「組織内で共有されている目標になっていますか？」ということです。


RはRealisticということで、「チャレンジングな目標ではあっても、現実的に達成可能な範囲ですか？」ということです。あまりに高すぎる目標は、目標を聞いた瞬間に、みんなあきらめちゃいますからね。


最後のTはTime-boundということで、「目標の達成時期が設定されていますか？」ということです。


以上の５点に留意していれば、あまりとんちんかんな目標を設定することはないでしょう。


もちろん目標は周りの環境変化とともに変化するものですから、いつまでもおなじ目標である必要はありません。途中で変えてもOK。その時はもう一度、SMARTで確認しなおしましょうね。


ちなみに、私もこのSMARTで自分の転職活動の目標設定をしてみることにします。


S: 今と同じ臨床チームリーダーで、給与とポジションが●●までアップすること
M: 給与とポジションが■■以上であること
A：妻とは転職について合意しました
R: 転職エージェントによると十分可能な条件だそうです
T：今年中には転職したいなあ
でも、転職するまでに今の会社の体制が良くなったらその時は再考です。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：smart

プライバシーの問題

鳩山氏を更迭した麻生内閣の支持率が低下しているようですが、皆様いかがお過ごしですか？


個人的には、このような政治判断のニュースは、自分のビジネススキルを鍛える良い訓練になると思っています。


つまり、自分が首相ならどういう判断を下すのかというのを、真剣に考えるのです。その答えは、実際に数日後に世論としてあらわれるわけですから、まさに生きた事例になりますよね。


さて、今日は上位職の大いなる勘違いについて書きたいと思います。


私の上司ではないのですが、別の部署の部長と、今日、話す機会がありました。


話した内容は、今年の年末に産休でお休みに入る女性社員のことです。


その女性社員は安定期に入るまでは、誰にも公言しないでという約束の下、私に教えてくれました。


本来は、休みに入る一ヵ月前に、上司である私に伝えてくれればいいのですが、業務の引き継ぎの準備など、私のためを思って、かなり早めに教えてくれたのです。


しかし、その思いに応えるためにも、その部長には伝えとかないと、後任をとれなくなるからということで、その部長には伝えても良いという承諾をその女性社員から得て、その部長には話していたのです。私には後任を取るだけの人事権がありませんので。


しかし、その部長から私に向って今日、「一体いつまで伏せとけばいいのか？　俺は一ヶ月後を見ているわけではない。半年先、一年先を見据えているので、いつまでも伏せとけないぞ」と言われました（といっても伝えたのは先月の下旬なのですがね・・・）。


私としても、部長の気持ちはわかります。私が自分の職務を全うするために、部長にはこのことを話しているのと同様に、きっとその部長も自分の業務を全うするためには、当該女性社員が休みに入ることをしかるべきところに伝えないといけないのでしょう。


しかし、その部長はある程度人事権も持っているので、自分の中で何とかしてほしいとも思います。


また、会社の規定上、一ヵ月前に申告すればOKとなっている以上、部長の言い訳は通用しないようにも思います。どうしても困るなら、会社の規定を変えるべきでしょう。


もし部長の言い分がそのまま通るなら、誰も会社のためを思って、前もって上司に伝えることなどしなくなるでしょう。


私が仮に女性だとしても、規定通り一ヵ月前にいきなり、「赤ん坊ができたので、休みに入らせていただきます」と伝えるでしょう。


結局、業務にシビアな支障が出ないように配慮してくれた以上、こちらもそれに応える義務はあると思うのです。


昇進すればするほど、自分が社員全員の人事権を把握したような気になって、社員のプライバシー迄も自分の手中にしたような錯覚に陥るのでしょう。


こうならないように、自分も今日の気持ちを忘れないようにここに残しておこうと思います。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：プライバシー

イメージ低下サイクル

今週は嫌いな仕事なのに、死ぬほどハードスケジュールで、タイムリーに更新できませんでした。すいません。


ということで、今日は6月14日なのですが、12日のことを、今さらながら記録として残しておきたいと思います。


この日は、朝から私のチームのミーティングを行いました。


このミーティングでは、メンバーが知っておくべき重要な情報をいつもシェアするようにしています。


しかしながら、メンバーの仕事のスケジュール上、どうしても出れない人がいることはいるので、スケジュールが合わなければ、事前に連絡さえくれれば、参加を強制にはしていません。


でも、内容が重要だからか、ほとんどの人は、スケジュールを調整して出てくれています。


しかし、本日、事前に何の連絡もなく休んでいる部下がいたのでした。


正直、この部下に対しては、ふだんから、私はあまり高い評価を与えてはいませんでした。


普段、報告もなく、連絡もなく、相談もない。それでいて、こちらが改善要求したことについても徹底されない。


・・・ということで、ますますこの部下に対する私の評価も下がっていたのでした。


そんな部下が、今日も何の連絡もなく、会議を欠席しています。


「どうしたのかな？」とは思いつつも、そのために会議をしないわけにはいかないので、通常通り進めました。


会議が終了後、デスクに戻った私のもとへその部下がやってきました。なんでも、電車の中で体調不良になり、駅で休んでいたので、会議に出れませんでしたということらしい。


まあ、そういうこともあるわな、と思いつつも、普段のイメージというか、評価が低いので、こういう連絡を受けても何となく、単なる言い訳に聞こえてくるのです。


確かに、これがお得意様のところへ行く途中だったら、「どうしたつもりなのか？」と聞きたくもなるのです。


私としては、電車に乗っていて気分が悪くなることもそりゃあるでしょうから、このことをどうこう言うつもりはありません。


でも、それも普段から人間関係を作っていればの話だと思います。


普段、人間関係を作っているお客様となら、こういう理由でもオッケーでしょうし、むしろ、遅れる旨の連絡をすれば、病気のことを気遣っても貰えると思います。


私も普段からこの人が誠実に「ほうれんそう」をして、こちらの指示をしっかりとこなしていてくれたら、そのような気持ちにもなったでしょう。「気分は今は大丈夫なの？」とね。


でも、普段、お客様と信頼関係を構築していなかったら、きっと呆れられてしまうのではないでしょうか？こういう大事な時に体調不良なんて、体調管理ができていないのね・・、と。


私の場合も同じです。普段、「ホウレンソウ」や指示への対処をしていない部下に対して、体調が悪くなったから駅で休んでいて、遅れましたと言われても、イメージや評価を下げることを止めることなどできません。私は神様ではないのですから。人間なのですから、イメージはそりゃ下がりますよ。


結局、評価やイメージを低下させることを普段何気なくしている人は、次から次へとイメージを低下させてしまうハプニングに合うものなのでしょうね。


きっと、普通なら見逃してもらえるようなものも、その人だと、神経に触れてしまうようになるのでしょうね。


ですから、一度、イメージ低下サイクルに入ったら、早急にそのサイクルを止めないといけません。


普段よりも何倍も努力して、上司のイメージを変えないといけません。


私もその意味では、「ホウレンソウ」を欠かさないようにしたいと思います。結局、上司は不安なのですから、「ホウレンソウ」によって、上司を安心させてあげないといけないのです。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：イメージ

フィードバックをする時の単純だけど大事な鉄則

今週は嫌いな仕事なのに、死ぬほどハードスケジュールで、タイムリーに更新できませんでした。すいません。


ということで、今日は6月14日なのですが、11日のことを、今さらながら記録として残しておきたいと思います。


昨日の夜、アメリカ本社への大事なプレゼンテーションがあったことは、昨日のブログに書いたとおりです。おかげでうまく行きました。


その時、上司にも参加してもらい、いろいろとサポートをもらったことも書いたとおりです。


昨日の夜は無事にプレゼンテーションも終わり、夜遅かったのでそのまま帰りましたが、翌日、上司からメールが入っていました。上司といっても、私が勤務している支社にいるわけではなく、本社にいるのです。ですから、普段はメールでのやり取りになってしまうのです。


・・・で、受け取ったメールはというと、昨日のアメリカ本社へ対して私が行ったプレゼンテーションに対するフィードバックでした。


身に覚えのある内容ばかりでしたから、どれも「ふんふん」とうなずけるものばかりでした。


ということで、この日の教訓ですが、「フィードバックはすぐやれ」ということです。


時間がたてばたつほど、リアリティさも薄れますし、もしかしたら、本人が忘れてしまっているかもしれません。


ですから、上司としては、気づいたらすぐにフィードバックするようにしましょう。


タイミングが重要ということですね。


皆様からのコメントをお待ちしております。

上司への根回しの重要性

今週は嫌いな仕事なのに、死ぬほどハードスケジュールで、タイムリーに更新できませんでした。すいません。


ということで、今日は6月14日なのですが、10日のことを、今さらながら記録として残しておきたいと思います。


この日は、実は、私が関わっているプロジェクトが生きるか死ぬかという重要な日だったのです。


具体的には、私のプレゼンテーションの内容いかんによっては、プロジェクトを中止し、内容が良ければプロジェクトを続行して良いという判断を、アメリカ本社からもらう日なのです。


ということで、私がリーダーをしているプロジェクトチームメンバー全員で、先週から議論を重ねてきて、何とかアメリカ本社にプレゼンテーションするスライドも、開始2時間前には完成させました。


しかし、スライドが完成したからといって、終わりではないのです。


これだけ重要なプレゼンテーションですから、当然、アメリカ本社に対して、こちらもポジションパワーを有する必要があります。


ですから、私の上司でもあり、かつ日本支社の重役にも参加してもらい、私のフォローをお願いする必要があります。


フォローについてはすでに前もって承諾を得ておりましたが、私がどのようなプレゼンテーションをするかは詳しくは話していませんでした。


ですから、何としてもアメリカ本社へのプレゼンテーションの前に、上司に内容について、詳しく話しておく必要があります。


上司といっても、日本支社の重役ですから、スケジュールはいつもいっぱいですが、この時のために、時間を空けておいてもらいました。


おかげで、何とか上司である重役への説明も終わり、大筋でオッケーをもらいました。


その後のアメリカ本社への説明も終わり、ところどころ、上司の絶妙なサポートメッセージと交渉力によって、無事、私のプロジェクトは進めることができることとなりました。


ということで、この日の教訓ですが、上司には確実に「ほうれんそう」をしておき、いざとなったら助けてもらえるように、根回しをしておきましょうということです。


上司は自分自身を助けてくれる存在であり、敵ではないのですから、使えるものは何でも使っちゃえという発想です。


皆さんのコメントをお待ちしております。

タグ：上司への根回し

ファシリテーションって実は楽ちん

心の病で労災認定を受けた人が269人になったそうで、過去最高を記録したそうです。心の病と聞くと、仕事嫌いの私もいつかなるのではないかと思い、他人事とは思えない今日この頃、皆様いかがお過ごしですか？


最近、私の中で、ファシリテーションというものの考え方が少しづつ変わってきました。


ファシリテーションというのは、皆様の大多数が思っているとおり、会議の議事進行を進めたり、何かのプロジェクトの進捗をコントロールしたりする人のことですね。


実は、このところ、会議のファシリテーションというのは、意外に面白くて、ある意味楽かもしれないなと思えるようになってきました。


普通の人は、「えー、ファシリテーションなんて、頭を使わないといけないし、大変じゃないか」と感じると思いますが、実はコツさえつかめばそんなに難しくはないのです。


むしろ、議事進行の方法、つまりファシリテーションの基本さえ掴めば、難しい問題への回答とかは、参加者を指名して考えてもらえばいいのですから、逆に楽になるのです。


本来、ファシリテーションは議論に入ってはいけない人で、議論からは中立の立場にある人なのです。


ですから、堂々と、会議中は自分の意見を言わずに、ひたすらみんなの意見をまとめて、一つの解決策に向けて進めればいいのです。


でも、ファシリテーションのコツを知らないと、逆にしんどいだけですね。


ですから、コツをここに残しておきます。


それはね・・・

















「問題解決会議の場合には、とにかく問題の原因を追求していく」・・・です。



よく、●●の問題を解決しろという会議がありますよね。そういう時は、まず、表層的な問題、たとえば、「残業が多い」という問題があり、「残業を減らせ」というのが使命ならば、みんなに、「何故残業が多くなるのか」を考えてもらうのです。


自分が考える必要はありません。みんなに考えてもらうのです。「何故、残業が多くなるのでしょうかね？」と尋ねて。


すると、ポツラポツラと、「それはやっぱり、優先順位を付けずに手当たり次第にやるからだ」とか、「緊迫感を持たずにだらだらやるからだ」とか言う答えが出てきますよね。


そうしたら、「残業が多い」←「優先順位を付けずに手当たり次第にやるからだ」とか、「残業が多い」←「緊迫感を持たずにだらだらやるからだ」というように、結果と原因を矢印で結ぶのです。


・・・で、次にまた質問するのです。「何故、優先順位をつけないのか？」あるいは「何故、緊迫感を持たないのか？」というように。


そうしたら、またみんな、ぼそぼそと答え始めるでしょう。「優先順位の付け方を知らないからだ」とか、「優先順位をつける有用性を感じていないから」とかですね。


そしたらまた矢印で、「残業が多い」←「何故、優先順位をつけないのか？」←「優先順位の付け方を知らないからだ」「優先順位をつける有用性を感じていないから」というように結んでいくのです。


こうして、何故を3－5回繰り返して、原因の原因を突き止めていくのです。そして、その真の原因に対する対策を考えてもらえばいいのです。


この間、自分は特に考える必要はありません。ひたすら、みんなの答えを聞いていくだけです。


ただ、少し注意しないといけないのは、時々、原因でないような答えをする人がいますから、そういう場合には論理思考を使って、訂正してあげないといけません。


この時だけは頑張らないといけませんが、慣れるとある意味、参加者としてずーっと考えないといけないよりは、楽に感じるものですよ。


しかも自らファシリテーションに立候補すれば、積極性を買われて評価も上がるかも…ね。


是非、一度お試しあれ。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：ファシリテーション

アンケート調査の基本 知ってますか？

日本サッカーのワールドカップ南アフリカ大会進出が決まった今日この頃、皆様いかがお過ごしですか？　仕事嫌いの私にとっては、そんなことよりも、一週間で最悪の月曜日の朝を迎え、いつもの週のように憂鬱な一日が始まったことの方が重大なのでした。


さて、今日、部下の女性が、各上司にアンケート調査をしたいとのことで、アンケートの案を持って私のところにやってきました。


なんでも、会社として、模範的な行動をしている人の行動をみんなで参考にしながら、会社のイメージを上げる行動に結び付けるのだそうです。


アンケートをして、模範的な行動をしている人を各上司に同定してもらい、その同定された人にインタビューをして、より詳細にその人の行動を把握するそうです。


そこで、そのアンケートを見せてもらったのですが、残念ながら、これではうまく回答を引き出せないだろうなと思いました。


私も昔アンケート調査をしたことがありますし、中間管理職になってからはしょっちゅうアンケートに回答させられていますので、何となくアンケートのコツみたいなものがわかってきました。


そのコツはですね・・・

















1: 後に答える回答というのは、それよりも前に答えた回答に引きずられる。
2: フリーテキストで書かれた内容は参考にはなるが、必ずしも欲しい回答が出てくるとは限らない





ということです。




「１」については、皆さんも言われてみれば納得されるのではないでしょうか？


どうも人間というのは、前に答えた内容と無意識あるいは意識的にでも整合性を取ろうとするようです。ですから、質問の順番には慎重にならないといけないのです。


本当に聞きたい質問を最後にすると、もはやその答えはそれまでに回答者が回答した内容に思いっきり引きずられており、信ぴょう性は疑わしいのです。


ですから、本当に聞きたいことはできるだけ最初に聞く方が良いと思います。後に聞く質問というのは、いつ訊いても同じ答えになるもの、たとえば、あなたの役職だとか、職務歴とかですね。


「２」については、よくあるのが、「自由にコメントを書いてください」というものです。これは、楽しく読めるのですが、これを整理するのはとても大変。また、本当に欲しい因子が含まれた回答をもらえるかどうかも怪しいのです。


ということで、少なくとも、後でインタビューするくらいなら、そのインタビューで聞く質問をあらかじめ同定しておき、その内容を回答してもらえるようなアンケートにすべきでしょう。


たとえば、アンケートを表形式にして、絶対に回答してほしい内容を左のカラムにあらかじめ書いておき、それに対する回答を右のカラムに書いてもらうようにすべきでしょう。


いずれにしても、回答してもらった状態を想定し、そこからどうやって集計・分析していくのかまで考えてからアンケートをしないと、いたずらに集計・分析に時間がかかったり、最悪の場合には、全く意味のないアンケート結果が出ることになりかねないのです。


要するに、一言で言うならば、フリーテキストで書かせるときには注意しましょうねということです。


以上、私が感じたアンケート調査の基本でした。


皆様からのコメントをお待ちしております。

タグ：アンケート